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引言：
挑战与利好并存，驱动金控数字化转型
年《金融控股公司监督管理试行办法》（下称《金控办法》）的发布，明确了金融控股公司的定义，对于梳理控股以及实际控股金融机构的架构体系、资本合规及资本充足、防范隐藏和风险传染、完善管理制度和意识等内容有了更清晰的要求。中国人民银行、银保监会、财政部、国资委陆续发出监管要求和指导意见，对金控公司可复用的基础能力、风险管控能力、统一运营服务能力等提出更高要求，同时多次提出了数字化赋能在金控管理体系建设中的重要性。
在银行、保险、证券、信托等专业金融机构面对市场化激烈竞争和业务发展的压力，纷纷利用新兴科技推动降本增效、寻求新的业务模式、发展合作生态的趋势下，金控公司必然需要紧贴所控管企业发展，围绕数字经济和数字技术加强管理和指导，整合金融资源，更好地增强金融为实体经济服务的能力。
《金控办法》弥补了金控公司监管上的空缺，金控公司将走向专业化、规范化的发展道路。从目前来看，大多数金控公司由于成立时间短，人员与资源投入需要一定时间协同，信息化需求高且基础相对薄弱，急需从顶层设计到落地实现全面加强，稳步推动数字管理体系的建设。
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当前金控公司发展：
陆续5家金控获得牌照申请受理，数字化转型进程加快
自《金控办法》发布，中国人民银行已受理5家公司的金控牌照申请，并批准了两张牌照。两家获批机构代表了两种不同的金控公司设立模式。其中，某大型综合金融集团是“金控子公司模式”，即在集团内部新设一家公司，将其金融机构的股权划转来进行集中统一管理，以此来隔离实业业务，防范风险交叉传染。某地方金控采用的是“金控集团模式”，即当金融资产占集团并表总资产的85%以上，整体来新设金控公司进行经营管理。
设立金融控股公司，有利于防范风险在实业和金融之间交叉传染，有利于实现金融业务集中统一管理，有利于促进业务规范可持续发展。目前来看，全国大量金融投资平台，其旗下涉及银行、券商、信托、基金等多张金融牌照，具备申请金控牌照的条件和规模，未来国内有望诞生多个金控公司。
除了已获牌金控公司，其他带有管理属性的集团机构也在稳步发展，在积极进行牌照申请的同时，不断强化科技能力建设，以提高经营管理水平。由于资源禀赋、管控模式、发展定位不尽相同，金控公司数字化建设的方式也存在差异。安永经过详细调研后，发现目前金控公司数字化转型呈现以下三大特色：由集团引领和协同数字化建设，针对重点领域优先赋能突破，体系化构建数字基础设施。
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特色1：由集团引领和协同数字化建设
我国一些集团企业在长期发展过程中通过投资并购等形式，逐渐涉足持牌金融业务，形成了多元的金融体系和金融控股集团。这些集团型金控整体实力强，对下属公司管理力度大，其数字化建设呈现出“集团自上而下引导、子公司结合自身业务发展参与”的方式。
例如，某大型金融控股集团在集团金控层面大力推进五大平台建设，包括其管理驾驶舱平台、数字化办公平台、财务管理平台、人力管理平台、风险管理平台，推动集中式管理体系。各子公司按照集团的统一要求，建设、完善相应系统平台，实现和集团平台的打通对接。通过五大平台的打造，该集团推动数字化经营管理的上通下达，保持连贯性，以协同降低金融风险。
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特色2：针对重点领域优先赋能突破
金控公司的数字化建设是系统性工程，需要考量整体推进与重点突破相结合的建设思路，以监管有明确要求的风险、财务等平台作为重点领域，集中力量先行建设，树立标准和标杆，以点带面拉动金控整体体系的建设。
例如，某地方金控针对其涉及的产业和投资属性业务的定位，优先建设了风险管理系统，支持主要子公司的存量债权业务、股权投资业务、担保业务、新增业务的填报及批量导入功能，同时增加第三方数据接入，丰富数据维度，搭建风险评估和预警建模，提升风险管理的前瞻性和全面性；并在后续不断完善风险管理系统的同时，推进财务平台、办公共享平台等核心平台建设，构建金控管理体系的核心。
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特色3：体系化构建数字基础设施
专业子公司的数字化建设和转型具有一定共性，将包括大数据平台、云平台等相似且必要的“技术基建”。作为数字化转型的重点，金控为子公司提供统一的底层技术支持和标准，以便于提供更多的技术支持、技术交流以及必要的管理与审核。
例如，某领先的金控公司不断推进大数据平台建设，将各业务线数据统一地进行梳理和规整，在充分满足相互隔离的合规要求下，实现标准化的数据治理；借助实践经验、技术积累、信息科技人才队伍，为专业子公司提供云迁移、人工智能和大数据应用建设的支持。
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金控公司数字化建设未来三大